Hur implementerar man Västerländska Code-of-Conduct krav i Kina, ett land med en av världens mest komplexa affärskultur och regelverk? Per Linden, VD och grundare för Scandic Sourcing berättar i en intervju om vad som gör ett framgångsrikt Code of Conduct program.
Efter att ha drivit företag i Kina i över tio år har Per Linden nyligen tilldelats ett pris av svenska handelsminister Ewa Björling för sitt egenutvecklade Code of Conduct program som använts på en stor mängd kinesiska leverantörer. Men att implementera ett code of conduct program i Kina är långt ifrån en enkel process, eftersom det kinesiska rättssystemet inte alltid överenstämmer med västerländska standarder för arbetsrätt.
Allt eftersom har det dock visat sig att många kinesiska leverantörer har sett Per Lindens Code of conduct program som en chans att få lära sig mer om vad västerländska företag förväntar sig i mån av arbetsvillkor och standarder, och samtidigt som en möjlighet att få sin egna produktion utvärderad av en tredje part. Därför har viljan till förändring under Per Lindens regi varit förhållandevis stor, vilket också varit en av anledningarna till att hans Code of Conduct program haft så stor framgång i Kina.
Varför behövs ett code of conduct program?
Per Linden: Företag som tillverkar konsumtionsvaror, (som leksaker, skor och textiler) i lågkostnadsländer har ju länge varit under påtryckningar från konsumenter och icke-statliga organisationer att se till att deras leverantörer följer en viss standard. Barnarbete och osäkra arbetsförhållanden har varit vanliga problem i de industrierna.
Uppförandekoder blev särskilt uppmärksammat efter Enron-, och Arthur Anderson incidenterna 2003, det ledde till att industriföretag insåg vikten av att arbeta med tydligt definierade uppförandekoder; många företag beslutade sig då för att uppgradera och förtydliga sina interna program.
Vilka problem kan ett företag stöta på när de implementerar ett Code-of-Conduct program?
Per Linden: Kinas industrialisering och tillväxt har ju vuxit explosionsartat de senaste årtiondet; det har lett till många förbättringar gällande de allmänna villkoren i fabriker, och även förbättringar inom säkerhet, miljö och arbetarrättigheter. Det finns dock fortfarande en enorm klyfta i det kollektiva medvetandet hos arbetare, fabriksägare och den kinesiska De miljoner fabriker som producerar varor i Kina drivs av människor med mycket lite utbildning. De håller sig sällan uppdaterade gällande vilka lagar som gäller i Kina och ännu mindre vad FN:s globala compact säger. Deras enda vägledning är vanligtvis riktlinjer utformade av av lokala tjänstemän. Genom speciella förhållanden till tjänstemän (guanxi) kan leverantörer komma undan många regler och lagar. Således är brist på kunskap ett stort problem överallt i Kina.
Angående revisioner i Kina, brukade revisionsföretag såsom TUV och Veritasetcare, arbeta med tydligt definerade internationella standarder. Resultatet i Kina för dessa typer av revisioner blev att det visade sig att det mesta inte alls stämde och i många fall omöjligen kunde nå upp till internationell standard. Att påtvinga sådana standarder som ett krav är mycket svårt och leder ofta till negativa konsekvenser gällande förhållandet till leverantören. Detta är särskilt vanligt inom textilindustrin där det sägs att större fabriker anställer särskilda team som tränas att hantera de utländska revisorerna och ge dem "rätt" svar.
Hur väl passar det här in med det kinesiska rättssystemet?
Per Linden: Multinationella företag har ofta väl utvecklade code-of-conduct program som vanligtvis grundar sig på FN:s Global Compact. Tyvärr så går många av riktlinjerna i FN:s globala kompakt stick i stäv med kinas lagar (särskilt gällande självständiga fackföreningar, mänskliga rättigheter och andra viktiga omständigheter).
Det är väldigt svårt att implementera Västerländska idéer gällande arbetsförhållanden när det innebär att man måste gå emot etablerad kinesiska affärspraxis som implementeras av arbetare, fabriksledning och regeringen. Det är ofta svårt för personal i utländska företag att förstå exakt vad det är som förväntas av dem.
Dessa är några anledningar till att Code-of-Conduct program inte alltid lyckas nå alla lager av ett företags egna organisation i Kina, och ännu mer sällan, hela vägen till dess leverantörer.
Det kinesiska regelverket är inte direkt en glasklar historia. Lagarna skapas centralt och tar i regel hela årtionder att till fullo bli implementerade. Under denna tid råder det stor förvirring över vad som verkligen gäller. Och om inte detta vore nog så tolkas lagar och regler olika i olika distrikt och även av tjänstemän verksamma i samma städer.
Hur skulle du beskriva Scandic Sourcings approach?
Per Linden: Scandic Sourcing har som utgångspunkt att anledningen till att de flesta fabriker inte följer internationella normer och kinesiska lagar snarare beror på brist på kunskap än någonting annat. Engagemang, utbilding och uppmuntran är då nyckeln till att höja kunskapsnivån bland sådana leverantörer.
Det är också nödvändigt att först bygga upp ett förtroende för att kunna implementera förändringar, sätta upnåeliga mål och prioriteter och för att kommunicera. Allting kan inte ordnas på en gång. Det är klokt att börja med brådskande problem, och de som enkelt kan lösas, för att på så sätt uppnå tidiga framgångar och bygga förtroende i processen. Kraven kan sedan gradvis trappas upp.
Hur utvecklar Scandic Sourcing sitt Code-of-Conduct program?
Per Linden: Scandic Sourcing utvecklar sitt program med beaktande av fyra faktorer:
- Internationella normer (som t.ex. principerna i FN:s Global Compact)
- Klienternas egna värdegrund
- Det tillämpliga kinesiska lagsystemet
- Gängse affärspraxis inom industrin i fråga
Scandic Sourcing ser över dessa faktorer och utvecklar en sammansatt praktisk och pragmatisk policy, väl anpassad till den individuella klienten och dess nätverk av leverantörer.
Klientens egna personal och styrelse utbildas också gällande Code-of-Conduct frågorna, och genom diskussioner uppnås en gemensam förståelse om vilka de kort-, och långsiktiga målen faktiskt är. Sist men inte mist är klientens "krav" och "rekommendationer" uppdaterade årligen.
Hur har ert program mottagits av de kinesiska leverantörer som ni granskat?
Per Linden: De flesta leverantörer har visat sig vara entusiastiska gällande möjligheten att närmas av ett utländskt företag angående dessa problem. Möjligheten att mäta förbättringar har uppmuntrats och diskuterats. Ett system för grönt ljus implementerades med klassifikationer för rött, gult och grönt.
I de fall där företagen inte svarat väl har det ofta varit i fall där leverantören hade ett diskutabelt förfarande i även andra områden, och flera av dessa har nu sorterats ut.
Man kan inte förväntas sig att leverantörer i Kina ska följa samma standarder som där hemma, men det är viktigt att börja processen på ett pragmatiskt sätt och gradvis, under tiden som medvetandet och kunskapen ökar, höja kraven. Vi har sett omfattande förbättringar från en revision till en annan. Det är en win-win situation, där det internationella företaget får en chans att engagera sin leverantör, få en klar bild över eventuella leverantörsrisker och påbörja en kontinuerlig förbättringsprocess. Samtidigt har de kinesiska utvecklarna visat stort intresse; de ser det hela som en gratischans att bättre förstå och möta internationella krav.
I vilka områden kan detta appliceras?
Per Linden: Scandic Approachen är särskilt applicerbar i alla produktionssituationer i Kina. Trots att programmet utvecklades för den mekaniska industrin är principerna universiella och kan anpassas till alla möjliga situationer. Scandic tillhandahåller konsultaitonstjänster för att hjälpa utländska företag att arbeta med Code-of-Conduct frågor i Kina. Programmet är efter 4 år av försök, nu redo att appliceras på bred skala.